●人工知能とベーシックインカム議論 共倒れかイノベーションか

160219 MP

┃Economy あるいは資本主義のメタモルフォーゼ
成長と生産性、ビジネスモデル、経営、、国家、民主主義など

●人工知能で技術的失業をした人びとの第二の人生は? 経済学者からのヒント http://ja.catalyst.red/articles/ai-tomohiro-inoue
「「ベーシックインカム」(以下、BI)が21世紀型技術的失業対策として有効。なぜなら、「現代の高度なテクノロジーと人間という新たなコラボレーションは、過去の産業革命でもたらされたものとは異なり、それほど雇用の創出を生」まない。なぜなら「デジタル空間で完結するテクノロジーは、制約はあるもののあまり費用をかけず「コピー」できてしまうから」。
「今後経済構造は、生産要素として労働が必要なくなり、資本と技術水準のみで産出量が決定される「AK型生産経済」へと変化していく」。
だから「人びとのはたらくことに対する意思やパフォーマンスに関係なく国民全員に一定の所得を支給し、最低限の生活を保障する制度」、BIが重要に。それも2種類のBIを使い分ける必要が。「変動BI」と「固定BI」
変動BIとは、人びとの消費需要を高めることで、人工知能によって徐々に起こっていく失業を減らすための金融政策。固定BIとは、完全に仕事が代替されてしまい、溢れてしまった人びとの生活を保障するための給付金」。
「私は、人工知能が雇用を破壊するか否かは政策次第だと考えています。変動BIと固定BIからなる「二階建てBI」を実施することで、技術的失業の問題を和らげることができるのではないでしょうか」。

●スイス:毎月2250ユーロのベーシックインカムは、実行可能なアイデアか? http://jp.sputniknews.com/europe/20160204/1551279.html
スイスの税引き前の平均給与は、およそ6500フラン。その国で、国民一人一人に対し毎月2500スイスフラン(約2250ユーロ)を支給するという案が議論され、6月に国民投票が行われる。
「支持者たちは、基本所得が保証されても、大多数の住民が仕事を続けると考えている。ただ給与の高い仕事ではなく、より自分に合った仕事をすると予測」。
一方、反対派は「ベーシックインカムは、仕事の価値を失わせます。この資金はスイス人を単に怠けものにしてしまうでしょう。またこれは、実際に支援を必要としている人たちや、積み立てを行った人たちに対して不公平」だという。

●オンライン上に現れた風通しのいい空間「公共圏」が社会に果たす役割 http://diamond.jp/articles/-/84879
ハンナ・アーレントの近代批判、それは「近代社会は経済を中心にした社会であるということだったんですね。アーレントが「現れの空間」「共通世界」というキーワードで表現している公共空間というのは、そもそも古代ギリシャをモデルにしたもので、そこでは、政治と経済は直接には関係していませんでした」。
その一方で、彼女は「<“What”としての人間>が行う労働ではなく、<“Who”としての人間>が行う活動(アクション)こそ大切にするべきだ」と言った。

●日本でベーシックインカムは実現可能なのか? http://news.finance.yahoo.co.jp/detail/20160118-00045774-jbpress-column
困っている人にのみ、なるほどとみなが納得するケースについてのみ、所得補償をするのが現在の福祉国家のやりかた。しかし理念の納得性に比べ、制度維持と運営の公正さを保つのにかかる手間とコストが意外なほど大きい。
そこで、「全員に最低限度の現金給付を行う代わりに、それ以外の社会福祉は原則として実施しない。与えられた金額をどう使うのかは自己責任であり、それ以上は行政はタッチしないという考え方」がでてくる。

●i.schoolディレクター横田さんが語る、イノベーションのための「プロセスデザイン」と「組織マネジメントhttp://bizzine.jp/article/detail/1350
「「目的意識を備えた創造性」を「他者との共創によって価値を高める」ことでイノベーションは起きる。その観点から2030年を想像したとき、横田さんが焦点を当てているのは組織や企業が生き残るという目的ではなく、個人がどうあるべきかという部分だ」。



・新規事業開発の推進形態には3つのタイプがある。

・既存事業のメンテと新規事業の開発はことなるロジック、体制で。

●大規模システムの保守における技術的負債とチームのモラル http://www.infoq.com/jp/news/2016/02/technical-debt-team-morale
「プロのソフトウェア技術者として、私たちは自分たちの仕事の質に対する責任があります。外部の関係者は「はやくしろ」とか品質を妥協するようにプレッシャーをかけてくるかもしれませんが、私たちはそのような決断の影響に耐える唯一の存在ではありません」。
「結局そのような決断は、組織が泣きを見ることになるのです。品質を主張すること、警告をあげること、「正しい」ことをするよう主張するのは私たちの仕事です。それは、例え上位組織がそうすることに対して長期的な価値を見いだせなくてもです」。

設備投資が伸び悩む原因(1)業種間の資本蓄積の歪みと製造業が直面する不確実性 http://www.dir.co.jp/research/report/japan/mlothers/20160127_010573.pdf
採算の取れない過剰な資本投下により日本企業の資本収益率は低下してきた。現在でも改善していない。つまり資本ストックが収益性に見合う分野へ最適に配分されておらず、収益率の低い分野で資本が過剰に積み上がっている可能性がある。
現状企業は内部留保を余らせている段階だが、いつか外部調達が必要な時期がくる。しかしここから先というのは、高度成長期と異なり、家庭の貯蓄を背景にした銀行貸出に頼れなくなる可能性が大(高齢世帯の貯蓄取り崩し)。
今のうちに、投資がしやすい環境をつくることが重要。

●人工知能・ロボットと企業経営 http://www.rieti.go.jp/jp/publications/nts/16j005.html
IT 革命の経験に鑑みると、スキル水準が低い企業ほど AI 等から負の影響を受け、逆にスキル水準の高い企業はメリットを享受する可能性が高い。

●日本は「構造改革」から逃げてはいけない http://forbesjapan.com/articles/detail/11066
労働力人口が増えない場合、名目成長率は低いインフレ率と生産性の伸び率の組み合わせで決まる。

●日本経済再生の鍵は「働きたい女性・高齢者の活用」と「個人消費の回復」 http://www.nli-research.co.jp/report/detail/id=52089
「女性、高齢者の労働参加拡大による賃金低下圧力を考えると、名目2%程度、実質1%程度の賃上げを実現することはそれほど容易ではない。男女間、正規・非正規間の賃金格差の是正を進めながら労働生産性に応じた労働者一人当たり、時間当たり賃金の上昇を図ることが重要」。

●日本企業「低迷」の原因は、縦割組織に慣れたサラリーマン社長の増加にあるのでは http://www.advertimes.com/20160223/article218073/
「「日本企業が長らく低迷から抜け出せていないのは、高度経済成長期に構築された終身雇用と年功序列の企業システムによって、組織が縦割りの硬直した構造になり、その中でも特にセールスもしくは製造現場しか経験していない、顧客視点での『マーケティング』の見識がないサラリーマン経営者が社長をしているからだ」。
マーケティングとは「顧客の問題解決をする」こと。つまり、顧客の問題を解決する商品やサービスを提供することができれば、そこに市場が生まれ、顧客が集まってくる。その顧客を知る能力や意欲、行動が欠如した人物が経営をしているのが日本起業長期低落の原因。

●共倒れ思想 - デジタルメディアビジネス dml3 https://sites.google.com/site/dmllletter/in-the-news/gongdaoresixiang
「欧米ならばトップとかリーダーが目標設定とか方向性を一度決めたら組織的に邁進するようになるのが、日本ではそうではなく、頻繁に人と人が額を突き合わせながら延々と細かい議論ばかりして遠回りをする。こういった姿は日本の一般企業の中でもよく見受けられる。言い換えると真のリーダーとなる人材が不足しているということなのだろう」。
日本は今後、国内で成長は期待できない時代なのだから、コストがかからないように効率化することが「豊かさ」をもたらすはずなのに、そのような転換ができにくく、負の部分を皆で分かち合う傾向にある。『共倒れ思想』。

●失敗を許容できる組織でなければ、デジタルマーケ時代は生き残れない http://www.advertimes.com/20151110/article208948/
「グーグルにおいては失敗する事が推奨されており、失敗について議論する事が求められている。失敗を振り返らない事が最大の無駄だ。との発言には納得。日本人って過去の失敗を恥じて語らない傾向強いかも(徳力基彦)」。

社長と経営者は違う。その差はなにか http://diamond.jp/articles/-/86214
「結果責任だけを負える社長は、ある意味で幸せな存在だ。「私の能力不足で結果を出せず、申し訳なかったです」で済むのだから」。
「だが中小や中堅の企業ではそうはいかない。結果責任以上の責任を背負い、しかも逃げることができないからだ。つまり社長ではなく経営者にならなければ株主や従業員、あまたのステークホルダーへの責任を果たせない」。

●生まれつきの才能や、IQは一切関係ない。成功者に共通する「グリット」という能力とは? http://tabi-labo.com/102475/grid-power/
グリットとは、人生を短距離ではなくてマラソンのようにして走って生きること」。
「グリットとは、長期的なゴールに対する熱心さと根気強さのこと。スタミナを持っていることですし、その週だけでなく、その月だけでなく、毎日毎日何年も、未来へと向かっていく力のことです。描いている未来を、現実のものとする力のことなのです」。
松下幸之助の名言、「失敗したところでやめてしまうから失敗になる。成功するところまで続ければ、それは成功になる」。彼も言っている通り、やり遂げる力、グリットこそが成功者の秘訣なのだ。

●新たなビジネスモデルの創出 http://www.slideshare.net/HiroshiTakahashi/ss-57951498
GEのジェットエンジンやコマツの建機などにあまり 幻惑されるな。
自らのビジネスゾーンを出発点に、徹底した顧客目 線で新たな取り組みを開始し、その中から、分配、取引、検索コスト削減などが期 待できるプラットフォーム生成の機会を探索すること。
「新奇性」狙いで、かつ、持久戦可能なタイミングの 待機もおこないながら。


●事業の戦略や分析を円滑にするビジネスフレームワーク20選 https://ferret-plus.com/2980
ビジネス分析に役立つフレームワーク、このうちあなたは、いくつ知っていますか?
SWOT分析,PEST分析,3C分析,PDCAサイクル,PLC(製品ライフサイクル),コア・コンピタンス分析,基本競争戦略,ビジネスモデルキャンバス,アンゾフのマトリクス,バリューポートフォリオ,PPM,GEのビジネススクリーン,ファイブフォース,アドバンテージ・マトリックス,7つのS,バリューチェーン,デコンストラクション,VSPROモデル,VRIOフレームワーク,サービス・プロフィット・チェーン。




 

 

┃Others あるいは雑事・雑学

●ワコム、効率的な会議や情報共有の仕方をまとめたインフォグラフィック公開 http://news.mynavi.jp/news/2016/02/09/291/
インフォグラフィックにまとめた「効率的な会議の仕方、情報共有の仕方。

●【図解と表あり】Huluとかの動画配信サービスはどこがイケてるか説明していく http://answer.jp/d/3016
 

 

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